Proses perbaikan terus-menerus berakar pada industri otomotif tahun 1950-an, lebih khusus dalam prinsip Jepang "Kaizen", yang berarti "perubahan menjadi lebih baik". Karakteristik yang menentukan dari Kaizen adalah bahwa perbaikan harus bertahap dan skala kecil. Sebagai jalan kemajuan kecil yang dikejar secara konsisten, yang selalu berulang dan tidak pernah berakhir. Kaizen atau CIP tidak dirancang untuk kesuksesan jangka pendek. Perusahaan berhasil dalam hal ini jika mereka secara konsisten mengejar prinsip dan bekerja secara permanen pada perbaikan.
Prasyarat penting untuk proses perbaikan berkelanjutan
Untuk mencapai kesuksesan jangka panjang melalui penggunaan proses perbaikan berkelanjutan, organisasi membutuhkan semua orang yang terlibat untuk bekerja sama dan bersedia untuk terus melakukan perbaikan kecil dalam konteks pekerjaan masing-masing. Agar hal ini terjadi, penting bahwa kondisi kerangka kerja benar.
Manajemen puncak harus membuat keputusan sadar yang mendukung CIP dan mengkonsolidasikannya dalam budaya perusahaan. Ini dapat dilakukan melalui langkah-langkah pelatihan lebih lanjut, dengan mengintegrasikan siklus PDCA ke dalam proses dan alur kerja, dan dengan menyediakan waktu kerja.
Semua pihak yang terlibat harus menyadari bahwa dengan proses perbaikan terus-menerus, tidak ada perubahan yang tiba-tiba. Sebaliknya, ini tentang mengoptimalkan dan menyempurnakan secara bertahap area terpenting perusahaan.
Siapa yang terlibat dalam proses perbaikan berkelanjutan?
Sebuah fitur penting dari proses perbaikan terus-menerus adalah bahwa perbaikan direncanakan dan dilaksanakan tidak hanya oleh manajer, tetapi terutama oleh karyawan itu sendiri. Implementasi langsung oleh semua pihak yang terlibat dalam proses ini sangat penting dalam CIP.
Metode CIP bertujuan untuk memotivasi karyawan untuk secara aktif berpartisipasi dalam proses perbaikan berkelanjutan, sehingga tugas mereka untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan di daerah mereka. Dalam jangka panjang, pengoptimalan kecil ini mengarah pada peningkatan mutu dalam produk dan proses, tetapi juga dalam layanan.
Apa manfaat dari proses perbaikan berkelanjutan?
Melalui CIP, semua proses yang ada di perusahaan dapat dirampingkan dan disederhanakan. Biaya dihemat melalui alur kerja yang lebih efisien, produk dan/atau layanan lebih disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan, peningkatan layanan, dan segala jenis pemborosan berkurang.
Jika implementasi individu tidak memungkinkan, manajemen puncak harus menjelaskan mengapa dengan cara yang dapat dipahami. Proses perbaikan berkelanjutan yang sukses membutuhkan budaya perusahaan yang sesuai dan demonstrasi aktif CIP oleh tim manajemen. Kemudian setiap orang mendapat manfaat dari hasil proses belajar yang berkesinambungan.
Bagaimana cara mengelola CIP?
Siklus langkah-langkah kecil tercermin dalam siklus PDCA. Sampai hari ini, itu adalah instrumen kontrol yang paling penting untuk perbaikan terus-menerus. PDCA adalah singkatan dari Plan-Do-Check-Act. PDCA adalah proses terus menerus mengidentifikasi dan memecahkan masalah dalam empat langkah.
Metode terkait adalah metode SDCA (Standardize-Do-Check-Act).
Bagaimana siklus PDCA muncul?
Siklus PDCA adalah proses yang berulang-ulang, secara teoritis tak terhingga, dan memberikan dasar untuk perbaikan berkelanjutan dari sistem manajemen. Awal mula model, juga dikenal sebagai Siklus Shewhart atau Siklus Deming, dimulai pada awal 1930-an. Model tiga langkah awalnya dari fisikawan dan ahli statistik Amerika Walter Andrew Shewhart kemudian dilengkapi dengan langkah keempat oleh muridnya William Edward Deming.
Lingkaran Deming digunakan dalam Perang Dunia II untuk tujuan militer sehubungan dengan peningkatan kualitas peralatan perang, tetapi setelah 1945 gagal untuk mendapatkan penerimaan di sektor sipil baik di Amerika Serikat maupun di Eropa.
Model tersebut akhirnya mencapai negara Asia Timur pada awal 1950-an sebagai bagian dari rekonstruksi ekonomi dan industri Jepang atas inisiatif Deming, di mana ia menjadi kisah sukses.
Baru pada tahun 1980-an model tersebut muncul kembali di Barat dengan nama siklus PDCA yang dipilih oleh Deming. Dengan standar manajemen mutu ISO 9001, siklus PDCA akhirnya menemukan jalannya ke dunia sistem manajemen, di mana sejak itu telah berhasil di seluruh dunia sebagai pendekatan korporat holistik.
Bagaimana siklus PDCA terkait dengan standar sistem manajemen ISO?
Sejak struktur dasar umum standar sistem manajemen ISO (Struktur Tingkat Tinggi - HLS) diperkenalkan pada tahun 2012, penetapan bab standar ke empat fase siklus PDCA telah dapat dikenali dengan jelas. Namun, ini hanya menjadi perhatian pengguna standar di seluruh dunia dengan revisi ISO 9001 dan ISO 14001 pada tahun 2015. Standar ISO lihat Bab 4 (Konteks organisasi) sebagai kerangka kerja untuk sistem manajemen di mana siklus PDCA beroperasi. Menyoroti tanggung jawab dan tugas manajemen puncak dalam sistem manajemen, Bab 5 sekarang terletak di pusat siklus PDCA.
Fase PLAN terdiri dari Bab 6 (Perencanaan), di mana memenuhi persyaratan standar dari Bab 4 dan 5 merupakan prasyarat untuk perencanaan yang bermakna dan menjanjikan di Bab 6. Bab 7 (Dukungan) dan 8 (Operasi) ditugaskan ke fase DO. Bab 9 (Mengevaluasi Kinerja), dengan kinerja audit internal dan tinjauan manajemen, mewakili fase CHECK, dan Bab 10 (Peningkatan) menandai fase ACT.
Dalam mengelola proses perusahaan dan peningkatan berkelanjutannya di sepanjang siklus PDCA, fokusnya adalah pada pemikiran berbasis risiko dan peluang (Bab 6).
Empat fase siklus PDCA
Rencana - Lakukan - Periksa - Bertindak. Pada fase RENCANA, langkah pertama adalah mengidentifikasi masalah, yaitu menentukan status saat ini. Minimal, pertanyaan berikut diajukan:
- Apa dasar masalahnya?
- Seberapa sering itu terjadi?
- Kapan itu terjadi?
- Apa penyebabnya?
Pada langkah berikutnya, masalahnya pertama-tama dipersempit, yaitu dijelaskan secara konkret, berdasarkan keadaan aktual yang ditentukan sebelumnya, dan kemudian dianalisis. Analisis memungkinkan penetapan tujuan yang tepat, termasuk langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Fase LAKUKAN
Pada fase Do atau Lakukan, langkah-langkah yang ditentukan dalam fase Plan atau Rencana awalnya diimplementasikan berdasarkan pengujian oleh semua karyawan perusahaan yang terlibat dalam masalah yang ada. Faktor yang menentukan adalah bahwa langkah-langkah tersebut belum diterapkan secara menyeluruh, yaitu secara definitif, tetapi reaksi (pasar) masih menunggu.
Fase PERIKSA
Dalam fase ini, pertanyaan sentralnya adalah: Apakah perusahaan telah mencapai tujuannya dalam fase pengujian? Untuk menjawab pertanyaan ini dengan tepat, data yang dikumpulkan pada fase Do dievaluasi dan dilakukan penilaian. Jika masih ada kebutuhan untuk penyesuaian, tindakan harus diambil pada saat ini, dan jika perlu tindakan harus ditarik. Sebelum pindah ke fase Act atau Bertindak, semua masalah harus diselesaikan.
Fase BERTINDAK
Pada fase Act atau Bertindak terjadi standardisasi terhadap strategi, konsep, kegiatan dan objek. Ini menciptakan keadaan aktual baru, yang mewakili ukuran hal-hal untuk waktu dekat, dengan pandangan ke semua proses, dan harus didokumentasikan dengan hati-hati. Keadaan sebenarnya biasanya menjadi dasar untuk sertifikasi sistem manajemen.
Pada prinsipnya, fase RENCANA sudah dimulai lagi dengan standarisasi - siklus PDCA berulang, peningkatan berkelanjutan sedang berlangsung.
Di mana siklus CIP dan PDCA digunakan?
Di banyak perusahaan dan organisasi Jerman, proses perbaikan terus-menerus telah menemukan jalannya ke dalam budaya perusahaan selama tiga dekade terakhir dan dikendalikan melalui siklus PDCA. Saat ini, proses perbaikan berkelanjutan merupakan komponen dari semua standar sistem manajemen modern, misalnya dalam manajemen kualitas, manajemen lingkungan, dan manajemen keamanan informasi. Siklus PDCA juga telah lama berhenti terbatas pada produksi dan digunakan di semua industri, dalam layanan serta dalam struktur administrasi perusahaan.
Konsep terkait misalnya Active Change Management (AVM), manajemen ide dan skema saran perusahaan, tetapi juga Toyota Production System, karena perusahaan ini berhasil menjadi merek yang dicari dengan menggunakan proses perbaikan terus-menerus.
Salah satu cara untuk membangun proses perbaikan berkelanjutan dalam organisasi adalah melalui lingkaran mutu sebagai kelompok kerja atau proyek internal berdasarkan metodologi Six Sigma, di mana spesialis yang memenuhi syarat bertindak sebagai manajer proyek.
Indonesia sudah menjadi bagian dari era globalisasi di mana persaingan bisnis tak lagi mengenal batas teritorial suatu negara. Dengan kondisi tersebut, perusahaan nasional harus besaing ketat dengan perusahaan yang berada di negara lain.
Salah satu kunci untuk dapat bersaing adalah dengan melakukan peningkatan terus menerus atau dikenal dengan continuous improvement.
Apa itu Continuous Improvement?
Continuous Improvement adalah usaha atau upaya berkelanjutan yang dilakukan untuk mengembangkan dan memperbaiki produk, pelayanan maupun proses.
Usaha-usaha tersebut bertujuan untuk mencari dan mendapatkan bentuk terbaik dari improvement yang dihasilkan. Menciptakan solusi terbaik dari masalah yang ada, yang hasilnya akan terus bertahan dan berkembang lebih baik lagi.
Dalam Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 versi 2015 klausul 10.3 menyebut Continuous Improvement sebagai Continual Improvement. Siklus metode 4 langkah yakni PDCA (Plan, Do, Check, Act) dapat diterapkan dalam menjalankan Continuous Improvement Sistem Manajemen Mutu perusahaan.
Plan
Menetapkan tujuan dari sistem dan proses untuk memberikan hasil yang diinginkan. Merencanakan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.
Do
Melaksanakan dan mengontrol apa yang telah direncanakan.
Check
Memantau serta mengukur proses dan hasil dari kebijakan atau rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.
Act
Mengambil tindakan untuk meningkatkan kinerja proses
Di bawah adalah 8 langkah mudah melakukan aktivitas Continous Improvement.
1. Tetapkan masalah yang dihadapi
Banyaknya masalah yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan dapat dipetakan melalui matrik masalah. Berikan nilai berdasarkan urgensi permasalahan menggunakan pendekatan diagram pareto untuk mengetahui frekuensi permasalahan dan menetapkan parameter dominan.
2. Pengumpulan data
Kumpulkan data terkait masalah yang akan diselesaikan. Data yang dikumpulkan harus jelas dan valid.
3. Mencari akar masalah
Dalam mencari akar masalah, metode Fishbone Diagram atau dikenal juga dengan Cause-Effect Diagram dapat diterapkan. Fishbone Diagram membantu dalam mengidentifikasi berbagai sebab potensial dari suatu masalah.
Selain metode Fishbone Diagram, pendekatan 5-Why juga dapat menjadi pilihan untuk mengurutkan akar masalah. Dengan mengumpulkan orang-orang yang relevan dan memiliki semangat perbaikan, tanyakan 5 mengapa suatu masalah bisa terjadi.
4. Cari alternatif perbaikan
Setelah memahami masalah yang terjadi, rumuskan alternatif perbaikan dalam bentuk matrik sehingga memudahkan untuk melihat solusi mana yang paling baik. Tetapkan dua atau tiga alternatif perbaikan yang akan dijalankan.
5. Menjalankan solusi
Terapkan solusi di lokasi atau tempat sesuai dengan data yang ada. Kemudian melakukan pengukuran hasilnya berdasarkan periode data awal, misal 1 minggu, 1 bulan atau 3 bulan.
6. Analisa hasil pengukuran
Lakukan analisa apakah sudah sesuai dengan target ingin dicapai? jika belum kembali ke langkah 3 (mencari akar masalah), jika sudah sesuai maka dapat berlanjut ke langkah 7.
7. Standarisasi
Buat standarisasi berupa SOP apabila hasil yang ditargetkan tercapai.
8. Mencari masalah baru (Continuous improvement)
Petakan lagi masalah-masalah baru untuk terus melakukan perbaikan.
Baca juga:
——
Sentral Sistem merupakan Konsultan Strategi Manajemen yang fokus pada Peningkatan Kinerja Perusahaan, yakni Kinerja Bisnis, Mutu, Produktivitas, Kesehatan Keselamatan Kerja (K3) dan Lingkungan. Servis lainnya berupa konsultasi dan training ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, IATF 16949, ISO 17025, ISO 13485, ISO 27001, ISO 50001, ISO 22000, GMP, AS 9100, AS 9120, dll. Hubungi kami di sini atau telepon 021-29067201-3.
Mendapat manfaat dari artikel ini? Klik like & share
What do you think? Leave your comment here...